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  • 林良琦:中国客户的各种需求给我们提出挑战

    http://www.soutuliao.com  时间:2014/9/1  来源:全球涂料网

       全球涂料网讯:

       作为全球最大的涂料化工公司之一,阿克苏诺贝尔的装饰漆品牌多乐士已经在中国家喻户晓。这家公司业务的快速成长离不开其收购兼并的步伐,这在其中国总部办公室一整面墙的Logo中可见一斑。阿克苏诺贝尔中国区有21个产品部门,众多的业务线为阿克苏诺贝尔创造了良好的销售业绩,但同时也带来了亟待解决的整合问题。直到2011年林良琦上任后,他带领公司开展的一系列改革和绩效提升举措将阿克苏诺贝尔中国区带入了快速发展的轨道。

     

     

    (阿克苏诺贝尔中国区总裁林良琦)

     

        林良琦此前在飞利浦工作了17年,2011年加入阿克苏诺贝尔担任装饰漆业务中国及北亚区董事总经理,几个月后又被任命为阿克苏诺贝尔历史上首位中国区总裁,此前,这一职位由总部派遣的协调官负责。他上任后对中国区业务进行全面整合,推动阿克苏诺贝尔业务在中国的全面可持续发展。在2011~2012年欧洲经济不景气的情况下,为阿克苏诺贝尔创造了良好的现金流。2012年,阿克苏诺贝尔全球运营亏损12.44亿欧元,而中国区的营收却逆势增长24.9%,超过16.99亿欧元。

        阿克苏诺贝尔在不断并购中发展起来,2008年以80亿英镑收购英国帝国化工的装饰漆业务,2009年又收购了陶氏化学的粉末涂料业务。全球涂料网了解到通过这两项收购,阿克苏诺贝尔确立了在油漆和涂料行业的领军地位。然而快速的扩张和并购使得业务结构变得复杂,增加了重复成本,当时在阿克苏诺贝尔中国区的21个产品部门中,每个品牌、事业部之下都有不同的垂直业务,仅仅在上海就有6个办事地点。

        三年前,刚刚接手中国区总裁职位的林良琦面对着这个严峻的整合难题。他举了一个典型的例子,阿克苏诺贝尔业务产品部门的客户基础是一致的,但常常是分部门与客户沟通。“即便是与同一家建筑开发商洽谈,也会有钢结构、地板漆、外墙漆、钢结构的门窗,水性涂料以及内墙装饰漆等不同部门,分批次去洽谈客户。这样的模式自然会给客户带来困扰。”

        “我们有很好的产品和资源,但是欠缺整体对外的架构。”在发现问题的症结后,林良琦做出的第一项决定,便是组织各业务集团负责人以及职能部门负责人代表,成立中国区领导团队(China Country Leadership Team,CCLT)。但是将各个业务集团的领导班子整合在一起,“不可否认阻力比想象的大。”林良琦直言,“但是大家也意识到了,只有协同合作才能提升品牌利用率并为公司带来收益。”

        公司增加职能共享服务中心投入,各业务集团职能部门需要相应减少,但面对部门之间不愿放弃既有利益时怎么办?林良琦透露,公司事业部、职能部和区域三条线的负责人每月开会,回顾事业部业务情况,提出共享、减少重复、互相支持方案,建立共同发展中国业务的心态,而不是“你增我减”。

        “对很多传统公司来说,管理层必须向老板汇报,由老板来安排工作。”林良琦说,“在很多跨国公司中,这种概念已经开始逐渐被打破,变成一种共有性的管理方式。在阿克苏诺贝尔的领导管理团队中,不是我一人做决策,而是每个人参与其中,使决策变得更加的合理化。”

        这种产品资源整合后的团队作战,带来的直接收益是,客户对企业整体品牌有了更好的认知。即便是面对总投资超过55亿美元的上海迪士尼主题乐园这类大型项目合作,沟通中一旦出现任何问题,迪士尼仍然可以清晰明了地找到阿克苏诺贝尔相关的负责人。

        与此同时,阿克苏诺贝尔在全球范围开展的业务调整也在紧锣密鼓的进行。2012年4月上任的全球CEO唐博纳(Ton Büchner)也在全球内缩减业务,将北美区装饰漆业务以11亿美元出售给竞争对手PPG。唐博纳上任后强调两点:一是有机增长(Organic Growth);二是卓越运营(Operational Excellence),整合优化内部资源,剔除不必要的“肥肉”。

        在这场全球性的整合中,阿克苏诺贝尔欧洲市场的人员大幅减少,而在中国领导团队的整合策略下,中国市场实现了人员增长的降低。“例如以前可能需要增加100个人员,现在增长20个人就够了。我们的职能部门人员增加幅度减少,但整体效率提高了。”林良琦说。

        业务整合后所产生的直接益处,就是办公成本和人力资本的集约化。首先,将阿克苏诺贝尔上海的6个办事地,集中在同一个五层的办公楼中,办公成本仍远远低于以前分散办公的成本。之前各地的财务、人事、IT、采购部门、法务部等后勤服务中心,整合后也形成阿克苏诺贝尔统一的共享服务中心。

        在过去几年中,除了产业业务整合之外,阿克苏诺贝尔的发展战略也悄然发生了变化,2011年以前阿克苏诺贝尔的战略特点是以追求增长为导向。全球涂料网了解到在唐博纳上任后,除了大刀阔斧的进行业务重组,阿克苏诺贝尔有三个公司文化也在发生改变:第一、专注四个关键最终用户领域;第二、推出公司的行为价值观;第三、公司品牌形象新的定位。

        林良琦介绍了关于阿克苏诺贝尔调整后专注的四个关键用户领域,包括:第一、约占销售额44%的建筑和基础设施建设领域;第二、约占16%的销售额的交通领域,包括轮船、飞机、汽车甚至摩托车和自行车等;第三、约占销售额16%的消费品领域,包括化妆品、饮料罐等内外涂料等;第四、石油和天然气等工业用品领域;由阿克苏诺贝尔20多个产品部门在这四个终端领域背后提供支持。

        而中国消费市场的独特性,也产生了新的商机和发展机遇,中国的产品研发能力也在阿克苏诺贝尔全球市场占据重要位置。林良琦介绍,中国研发中心目前有500位研发工程师,上海松江研发中心是全球六大研发中心之一,目前全球的研发投入的11%用在中国。

        “中国研发中心中的很多研发,已经不再是以前的本地创新(local for local),中国研发开始推向国际(local for global)。”林良琦说,在阿克苏诺贝尔的全球研发中,有一部分项目已经交给中国团队研发再推向全球。

        这与中国消费者需求的特殊性不无关联。林良琦说起中国客户的各种需求数不胜数,例如:中国的消费者希望房屋涂刷后能立即入住;在欧洲需要粉刷至少六次的水性涂料,中国要求粉刷不超过两次。这些都对阿克苏诺贝尔的中国研发提出了新的挑战。

        在完成中国市场高标准需求的同时,阿克苏诺贝尔在环境保护方面丝毫没有怠慢。值得一提的是,阿克苏诺贝尔高管的长期激励机制与企业在道琼斯全球可持续发展指数上的排名相关联。正是这种严格要求,让阿克苏诺贝尔在道琼斯可持续发展指数材料工业(即此前的化工行业)排名在2012年和2013年连续两年斩获首位。

        在可持续发展方面,阿克苏诺贝尔的目标是到2020年,环保特优产品将占销售额的20%,生产每吨产品的碳排放减少25%~30%(较2012年)。林良琦举了个例子,船舶在海上航行容易受到腐蚀,同时海洋生物附着在船底会降低船舶前进的效率。Intersleek产品系列就是可以减少生物附着,使船舶前进的效率能够提高10%以上。

        这其中也有针对中国市场特殊需求的产品。林良琦介绍说,在国外,很多船舶是应用在海洋航行环境下,很少在河流里使用大型的船舶。但是在中国,长江使用大型船舶,因此既需要海水防腐涂料,又要有淡水防腐涂料。这都是阿克苏诺贝尔正在加紧研发的。

        近年来,阿克苏诺贝尔倡导逐渐以水性涂料替代对环境有污染的油性涂料,并且研制了“无添加”产品系列,即在生产过程当中不人为添加任何有害化学物质。林良琦说:“诸如这种环保的概念,我们在不断地拓展,有了内部的技术基础,外部的需求环境,同时结合环境保护的意识,才能给我们提供这么好的发展机会。”

        阿克苏诺贝尔的产品主要应用在中国的城镇中,如今中国城镇化进程迅猛,比例已经达到45%~50%,林良琦预测到2030年中国城镇化势头可能达到60%~70%。其中西部大开发的“火车”正在高速运转,而成都正是其中的“火车头”。阿克苏诺贝尔于今年3月宣布在成都正式启动了西部办公室,已建立1,500平米的办公室。并宣布投资5,000万欧元在成都建一个装饰涂料生产基地和一家粉末涂料工厂。

        林良琦说,西部地区目前发展迅速,虽然阿克苏诺贝尔在廊坊、上海、广州的工厂产能可以供应市场需求,但是体积较大的产品远距离运输时会产生很多碳足迹(碳耗用量),因此阿克苏诺贝尔在西部也建立工厂,满足西部市场需求,这将大大减少碳足迹的影响。目前阿克苏诺贝尔将工厂选择在距离成都不远的邛崃化学工业园中。

        阿克苏诺贝尔在中国有29个基地,其中也包括了全球最大的单笔投资项目,即是宁波多元化化工基地,投资额达到4亿欧元。到现在为止,整体投资以沿海地区为主。林良琦透露,未来阿克苏诺贝尔的投资还将加快,同时对29个基地不断整合,促使多个产品事业部同时在一个基地共享资源。

        今年6月,阿克苏诺贝尔在第十四届威尼斯国际建筑双年展上宣布,与荷兰大都会建筑事务所联手针对色彩与经济发展间的关联这一课题合作开展名为“人城市”计划的全球性研究项目。研究城市打造得更具视觉吸引力,将在多大程度上影响该地区的经济发展。

        “多乐士很有名,但阿克苏诺贝尔是什么样的公司?大家有点模糊。”林良琦说,“人城市”计划作为宣传的方向,有六维空间可以发挥阿克苏诺贝尔的作用和品牌效力。

        第一、颜色,体现城市的个性;第二、文化遗产的保护;第三、交通;第四、教育;第五、体育娱乐活动;第六、可持续发展。阿克苏诺贝尔最新推出的可持续发展概念是:永续家园。(Planet Possible)“任何一个产品,都离不开可持续发展的理念,这六个方面综合来看,就是我们希望传达的阿克苏诺贝尔的形象。”林良琦总结道。

        从飞利浦照明CFO升为CEO,到就任阿克苏诺贝尔中国区CEO,林良琦认为自己完成了两个职业生涯的重要转变:第一、从亚太区CFO到大中华区CEO的转变,这在飞利浦已经完成。而就任阿克苏诺贝尔中国区总裁以后的转变对林良琦意义更加重大。“回头看我做CFO时的行为,我想如果我重新做回财务的位置,应该会有不一样的表现,因为我理解了坐在桌子另外一边的人的想法。”他笑着说。

        作为财务人员,林良琦习惯以数字为准,直接准确,但作为CEO看到的事态发展都是存在变化性的。林良琦总结道,财务更关注以任务为导向的行为;而CEO更关注的是团队行为。他说:“要懂得如何带领团队,如何通过授权、激励员工并充分利用每个人的特长。很多失败领导者的关键失误就是不信任团队,财务和律师的共同的特性就是怀疑一切。如果你作为一位CEO,你要相信一切,对你的团队有非常诚实的态度。”

        同时财务经历的背景也让林良琦时常对工作进行回顾:“走两步回头看看是否做对,三步后再看看规划。”财务的工作习惯对他任职CEO进行了良好的互补。

        林良琦除了任职阿克苏诺贝尔中国区总裁之外,还有一个重要职务是中国及北亚区装饰漆业务董事总经理。虽然工作繁忙且超过一半的时间在出差,但是林良琦从十年前起,坚持每天跑步一小时的习惯从未改变。“出差时我会带着跑鞋和泳衣;如果我在办公室,下午5到7点之间是我的运动时间。如果我赶回去跟家人吃饭,晚饭后我会出去快走5公里。每天至少要给自己一个小时的时间,把脑子掏空,重新思考。”他说。(来源:全球涂料网)(更多资讯请登录:全球涂料网 http://www.soutuliao.com/

       

    标签:涂料网  涂料    涂料市场  色浆

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